Paloma Rodríguez, presidenta de la Asociación de Gerentes de Crédito

“Ahora, más que nunca, nuestra misión es refinanciar al cliente para que pueda pagar”

Paloma Rodríguez acaba de llegar a la presidencia de una asociación financiera con 30 años de historia y de enorme actualidad en la coyuntura actual: la Asociación de Gerentes de Crédito (AGC). Se trata de lo que en terminología de negocios se llaman los  credit manager. Son los responsables de lidiar diariamente con la mora y los morosos, contralar las cuentas de clientes, diseñar las políticas de riesgo y prever fallidos. Hasta ahora, eran un segundo escalón del departamento financiero; pero ahora se incardinan a su mismo nivel y dependiendo directamente de la dirección general de la compañía para optimizar su trabajo y evitar conflictos con el área comercial. Es la moda que se impone para hacer del riesgo una unidad de negocio.

conocerse y compartir experiencias. Por ello, suelen ser grupos a los que une trabajar para el mismo perfil de clientes, como los hospitales o la distribución; o también en el mismo sector. Crear estos networks es una de las principales razones de ser de la AGC, pero también se complementan con charlas de actualización, debates, foros y cursos de formación.

–  ¿Está la cosa tan mal como se dice?

–  Nosotros estamos a pie de calle en muchas empresas mercantiles y vemos diariamente como aumentan los problemas con los clientes que gestionamos. Sí, es cierto que no pasa una semana sin que se acumule un nuevo cliente con incidencias, dificultades de financiación o papel pelota. Nuestra obligación, en la medida de lo posible, es intentar buscar fórmulas para financiar a nuestro cliente para que pueda pagar y para que siga siendo cliente.

–  Entonces, ¿un gerente de crédito no es quien cierra el grifo?

–  Intentamos lo contrario. Lo fácil es decir que no a todo, caiga quien caiga. Eso es lo que temen los comerciales. Es lo que haría un mal director financiero. Pero los verdaderos gerentes de crédito o credit manager lo que intentamos es gestionar ese crédito que hemos dado al cliente en la medida que le hemos provisto de una mercancía o servicio con la esperanza de cobrarlo. Así pues, no intentamos sólo recobrar o ejecutar, sino que el mayor esfuerzo de creatividad es buscar salidas, analizar la estacionalidad de sus ingresos, ver fórmulas de pago aplazado, replantear los cobros y saber cómo está pagando al resto para no ser los últimos en dejar de cobrar. Es una tarea delicada y creativa que exige estar muy bien informados. Queremos cuidar al cliente.

–  Existe una rivalidad secular entre el gerente de crédito y el área de ventas.

–  Eso está cambiando cada vez más. Hasta no hace muchos años -y aún sigue en muchas compañías- la dirección general de la compañía buscaba ese enfrentamiento entre el vendedor que necesita facturar y el gerente de créditos que necesita cobrar. Sin embargo, el axioma de que ‘vender es cobrar’ se está inculcando cada vez más en la red de venta y cada vez más se involucra más a la red comercial en el recobro o renegociación con el cliente. Esto obliga a cambiar de mentalidad a ambas partes, pero a quien de verdad le ha obligado a cambiar la estrategia de rivalidad interna es a los directores generales. Muchos aún no han asumido este cambio de mentalidad, pero en las grandes empresas es ya un principio de gestión. No obstante, hay algunos sectores donde es difícil cambiar las costumbres, sobre todo, cuando los gerentes siempre han procedido del área de ventas.

–  ¿Financiar al cliente es algo normal?

–  Cuanto más grande es el cliente, más habitual es la imposición de financiación: con depósito de mercancía que no se cobran hasta que no se venden, por ejemplo. Podríamos contar algunos ejemplos recientes de grandes centros comerciales financiados con cargo a sus proveedores; pero se puede decir el pecado, no el pecador. En cualquier caso, cuando un cliente tiene problema de liquidez -que no de solvencia- por estacionalidad de su negocio, inversiones puntuales o retrasos en cobros, ahí sí es habitual hablarlo y buscar cómo financiar, generar pequeños pagos y evitar acumular grande sumas.

–  ¿Hay listas negras?

–  En el pasado, los ficheros de mora (morosos) de las asociaciones sectoriales eran el único recurso disponible de información para advertir riesgos de insolvencia. Existían muchos y eran muy útiles. Hoy en día no son tan importantes, porque hay mucha más información y más reciente en registros públicos, bases de datos de solvencia patrimonial y calificaciones de crédito de compañías de seguro de crédito. Pero la mejor información y más actual es la que demanda el comercial al cliente.

–  ¿El diálogo es la mejor arma?

–  El conocimiento es el que marca la diferencia. Conocer la empresa y a la persona. Con el material que recoge nuestro comercial y un buen diálogo con los clientes se evitan la mayor parte de los problemas. Por eso es tan importante concebir la tarea de un gerente de crédito como la de un gestor de cuentas (clientes) a cobrar. Tenemos que ser el mejor amigo del cliente, así nos trataremos. Y esto funciona muy bien con la pyme, y resulta muy complicado de hacer con grandes centros de distribución donde somos un número de registro y los telegestores funcionan como un ‘call centers’, impidiendo intencionadamente una relación personal que agilice pagos. Con esto consiguen que cada llamada es un inicio de expediente y es volver a poner el cronómetro a cero, dilatando por tanto los plazos de pago.

–  ¿La distribución es el peor pagador?

–  Cuanto más cuota de mercado tiene un cliente, más poder ejerce. En ese sentido, las grandes cadenas de distribución son quienes imponen condiciones comerciales, gestionan los pagos desde una posición de fuerza y pueden arrancar condiciones que otros ni se atreven a solicitar. Son las reglas del mercado.

–  Pero existe una Ley de medidas de lucha contra la Morosidad que impone comisiones de demora y plazos mínimos de pago.

–  Quien hizo la ley, hizo la trampa. Y esa misma ley establece que eso es así salvo pacto en contra de las partes. Es decir, aunque la ley no permite pagos a 120 ó 150 días; si el contrato que impone la empresa cliente así lo establece, ¿quién va a rechazar un gran contrato?

–  ¿Entonces tampoco se cobran intereses de demora según establece la ley?

–  En la práctica, el éxito está en cobrar lo que te deben. Se utiliza la amenaza de reclamar los intereses de demora legales cuando se quiere presionar a un impagador con aumentar el monto de la deuda en tribunales (además del pago de costas), pero hasta en la vía judicial, un mal pacto es mejor que ganar el pleito, renunciando a los intereses de mora y, con no poca frecuencia, a parte del principal de la deuda si hay dudas sobre el demandado.

–  Todo esto exige mucha habilidad e información al gerente de crédito, ¿hay una formación específica?

–  Ese es uno de nuestros caballos de batalla en la AGC. Por ello, llevamos algunos años impartiendo nuestro propio programa de formación. Los compañeros de Barcelona han sido pioneros en la implantación de estos cursos de capacitación de Credit Managers que ahora ofrecemos en otros lugares de España. Y es que el acceso al puesto de gerente de crédito es muy heterogéneo. En muchos casos son abogados que inicialmente se dedicaban a la ejecución y el recobro. En otros casos tienen estudios financieros, empresariales, contables… y hasta personal administrativo.

–  ¿Es un trabajo intuitivo o hay muchas herramientas de decisión?

–  Las agencias de informes mejoran día a día sus niveles de información y sus ratings de calificación. Sin embargo, esto sólo sirve para el proceso inicial de aceptación de nuevos clientes. Luego, en el proceso de seguimiento de riesgos del crédito comercial tienes que desarrollar tus propias alertas, sistemas de información interna con los vendedores y relaciones personales con los mayores clientes y con los que están más expuestos a la crisis. En fin, la experiencia es un grado, o dos.

- ¿Qué ofrece AGC a sus asociados?

- Lo primero de todo son las relaciones personales, eso que ahora está tan de moda con el nombre de networking o de redes sociales. Es decir, crear contactos, conocer y compartir experiencias. Además, aportamos formación -para los socios y para el reciclaje de sus equipos- y también información, porque hay muchos cambios contables, legislativos, de herramientas o datos nuevos. Hay que estar preparados y saber lo mismo o más que el resto de competidores que intentan ser los últimos en perder a un buen cliente, y los primeros en abandonar a uno malo.

Salvador Molina